umanocrazia

Partiamo da un dato: solo l’11% delle imprese presenti nell’elenco delle 500 maggiori aziende statunitensi per fatturato nel 1955 è oggi ancora presente nella lista. A questo va aggiunto che la vita media di un’impresa compresa nell’indice S&P 500 è scesa dai sessant’anni nel decennio 1950 ai venti attuali. Infine tra il 2010 e il 2019 le imprese statunitensi quotate in borsa hanno riportato spese di ristrutturazione per oltre 550 miliardi di dollari, generalmente un sintomo di tentativi tardivi o inefficaci di rinnovo strategico.

Il concetto di Umanocrazia

Cosa è dunque che impedisce alle aziende di stare al passo in un mondo caratterizzato da cambiamenti vorticosi? Gary Hamel e Michele Zanini, autori di un illuminante testo dal titolo Humanocracy, un’idea ce l’hanno ed è sostenuta da dati più che convincenti. Il primo insegna alla London Business School ed è stato indicato dal Wall Street Journal come il business thinker più influente al mondo, il secondo è il cofondatore di un’organizzazione che sviluppa tecnologia e strumenti per creare aziende più resilienti.

Per “Umanocrazia” s’intende la capacità delle organizzazioni di mettere al centro il fattore umano, valorizzando in particolare una caratteristica peculiare degli esseri umani, quella di riuscire a risolvere problemi e di dare forma a nuovi percorsi. Ma a differenza dei singoli esseri umani le loro organizzazioni non sono tagliate per il cambiamento, ciò spiega perché le imprese storiche si trovino spesso in posizione di svantaggio e perché oggi ci si aspetti che le nuove imprese siano più dinamiche, che i nuovi arrivati cioè superino i vecchi. L’incapacità di rinnovarsi ha molto a che fare con vecchie strutture piramidali di comando molto rigide, che si traducono in una bassa reattività e in processi macchinosi, mentre tutti gli indicatori ci mostrano che dove la struttura piramidale è molto schiacciata, dove c’è poca distanza tra il management e la base, la capacità di resilienza è notevolmente maggiore.

Resistenza al cambiamento

Nelle grandi aziende, come negli stati autoritari, i cambiamenti di regime, nel senso della sostituzione della leadership, costituiscono l’unico modo per porre fine a politiche disastrose oppure obsolete. In realtà però spesso la colpa non è soltanto di un singolo manager quanto di un sistema “burocratico” che premia il conformismo invece che l’originalità, la fedeltà invece che il sano spirito critico, relegando gli esseri umani in ruoli ristretti, privandoli di una qualche libertà d’azione e trattandoli come mere risorse. La burocrazia è figlia di un tempo che fu, ma intanto molte cose sono cambiate, a cominciare dal fatto che i lavoratori non sono più degli analfabeti ma persone qualificate.

Oggi il vantaggio competitivo è dato dall’innovazione, la comunicazione è istantanea, il ritmo del cambiamento è supersonico. Capita invece che le organizzazioni lente a cambiare tengano intrappolati talenti e capitali, che sarebbero meglio impiegati altrove o diversamente. Quando facciamo qualcosa che ci rapisce ci sentiamo vivi, ma purtroppo per la stragrande maggioranza delle persone quel qualcosa non si trova sul lavoro. Allora bisogna ribaltare l’approccio, la domanda non è come gli esseri umani possano servire al meglio un’organizzazione ma come un’organizzazione possa stimolare il meglio negli esseri umani. Il punto cruciale sembra essere quello di assicurare ad ogni membro di un team il possesso delle informazioni necessarie per pensare e agire come il titolare. Filosofia? Chiacchiere da salotto? Hamel e Zanini snocciolano una serie articolata di esempi e numeri a conforto delle loro tesi.

Una nuova visione vincente

La burocrazia si fa sentire in negativo sulle scelte strategiche. È frequente che i senior leader investano molto del loro patrimonio emotivo nel passato. Se da un lato dirigenti di lungo corso possono avere il vantaggio dell’esperienza dall’altro si portano sulle spalle convinzioni forgiatesi decenni prima, che riflettono realtà non più esistenti. Peraltro spesso e volentieri il rango e l’umiltà sono inversamente proporzionali e questa verità rappresenta la più grande minaccia alla resilienza organizzativa. La maggior parte dei manager di medio livello non è incline a mordere la mano di chi li nutre, il risultato è che la miopia percola verso il basso, nella stessa direzione in cui si trasmette il potere. Tutto questo ha un costo, talvolta insostenibile. Al contrario le aziende all’avanguardia hanno dipendenti che creano un valore eccezionale e che godono grazie a questo di stipendi superiori alla media. In queste organizzazioni esiste una convinzione profonda, la possibilità cioè che dipendenti ordinari possano raggiungere risultati straordinari se viene loro offerta la possibilità di apprendere, crescere e contribuire. Più in generale si può affermare che un’organizzazione ha poco da temere da futuro e concorrenza se trabocca di microimprenditoria autogestita.

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